@houbi signaleerde een mooi kinderboek. Voor meer informatie zie: http://bit.ly/oGtP9j De slimme animaties doen me denken aan The heart and the bottle van Oliver Jeffers. Ook hier een schoon verhaal en mooie tekeningen. Voor onze zonen misschien nog iets te vroeg om het hele verhaal te begrijpen, maar ze vonden het wel mooi. 

"Je kunt maar trust creëren als het er is"

Vertrouwen is de fundamentele factor om succesvol te zijn. Wanneer werknemers trust hebben in het bedrijf en zijn leiders, verhoogt dit het engagement en de betrokkenheid. Philips werkt al vijf jaar aan die trust.

Vertrouwend leiderschap is het sleutelwoord, zegt Philippe Naert (decaan Antwerp Management School). Vroeger was leiderschap sterk gebaseerd op hiërarchie en macht. In de maatschappij werd dit ook relatief aanvaard. De leider besliste zelfstandig, maar dat werd getolereerd omdat hij vaak visionair was. “Een typisch voorbeeld is Jack Welsh, CEO van General Electric”, aldus Naert. “Hij was charismatisch maar tegelijk ook zeer dominant. Door zijn visionaire karakter aanvaardde iedereen dat hij vanuit zijn machtspositie zijn bedrijf leidde.” 
De culturele context speelt ook een belangrijke rol. “In bepaalde culturen zoals de Verenigde Staten en Frankrijk wordt dit soort leiderschap meer geaccepteerd dan bijvoorbeeld Nederland. In sommige landen heb je high trust en low trust bedrijven. In Scandinavië is trouw belangrijker dan in bijvoorbeeld Zuid-Europa of China.” 

Teamwerk vereist vertrouwen
Trust is veel belangrijker vandaag dan in het verleden. Philippe Naert: “De maatschappij verandert heel snel. Het is onmogelijk dat de leiders alleswetende figuren zijn. Met de opkomst van sociale netwerken is kennis en kennisdeling zo snel aan het evolueren dat het onmogelijk is zelfstandig alles bij te houden in de eigen sector. Dat betekent automatisch dat je aangewezen bent op teamwerk en dat vereist vertrouwen.”

Vertrouwen heeft ook te maken met de mate waarin de medewerkers betrokken zijn in de besluitvorming. Dat vindt ook Jef Pauwels, Head of Learning & Organizational Effectiveness Philips International. “Engagement is in een wereldwijde organisatie niet te managen. Je kan er wel naar sturen en er de condities voor creëren. Je moet kijken wat de medewerkers drijft.” Jef Pauwels somt eerst enkele universele voorwaarden op voor dat engagement. “Medewerkers zijn betrokken als ze vertrouwen hebben in de toekomst van de organisatie. Ze willen zich gewaardeerd voelen en daarvoor beloond worden, zich kunnen ontwikkelen in het bedrijf en een goede balans vinden tussen werk en privéleven.” 
Daarnaast zijn er ook enkele voorwaarden die eigen zijn aan Philips. “Ons bedrijf houdt zich bezig met gezondheid en welzijn”, zegt Pauwels. “Werknemers willen zich dus identificeren met duurzaamheid. Ze vinden het ook leuk om in een inspirerende werkomgeving te werken. Ten slotte willen onze medewerkers een beroep doen op leiders die hen in staat stellen om zelf dingen te doen in plaats van hen te controleren.” 
Philips lanceerde het verhaal van trust vijf jaar geleden. “We werken er voortdurend aan, niet alleen via top down communicatie maar ook via een dialoog over de thema’s. We proberen dit in het personeelsbeleid te integreren zodat de medewerkers erkenning krijgen en eerlijk beloond worden, in lijn met de businessstrategie. Vanuit de hr-tools doen we acties die dit meten, maken we rapporten en hebben we een dialoog over hoe het verbeterd kan worden. Elk jaar zie je het gevoel van engagement opschuiven in de positieve zin.”

Philips is voortdurend bezig met het scherper maken van de methodiek. “Dat houdt natuurlijk een risico in”, zegt Jef Pauwels. “Engagement en betrokkenheid hebben te maken met spontaneïteit. Op een bepaald moment riskeer je dat het een te mechanistische oefening wordt. Vaak is het ook een dunne grens. We proberen die niet te overschrijden door aan onze hr-medewerkers uit te leggen wat onze spirit is en wat we aan het doen zijn.” 

Maar hoe creëer je trust in een bedrijf? Philips doet dit door alle strategische doelstellingen te vertalen naar verstaanbare verhalen voor de medewerkers. “De lijnmanagers vertellen het via face-to-face-communicatie, maar ook op onze website en virtuele 2.0-omgeving hebben we ook een dialoog over deze thema’s. Het is opvallend: hoe meer je van die zaken doet, hoe hoger je scoort op engagement. Je moet er wel voor zorgen dat die activiteiten niet in propaganda vervallen.” 
Transparantie speelt een essentiële rol. “In een recent verleden werd dit veel minder als noodzakelijk gezien”, legt Philippe Naert uit. “Toen ging men ervan uit dat niet iedereen alles moest weten. Die tijd is voorbij.”

Walk the talk
Hoe moeilijk is het om trust in het bedrijf te creëren? Op bedrijfsniveau is dat inderdaad niet evident, weet Jef Pauwels. “Je kunt maar trust creëren als het er is. Als bedrijf moet je strategisch goed weten wat je wil doen en daar ook heel duidelijk over zijn. We hebben daar de voorbije tien jaar hard aan gewerkt en het wordt steeds duidelijker. Nu is het de kunst om die strategie te vertalen naar mensentaal.” Trust is integriteit, vult Philippe Naert aan. “De medewerkers moeten het gevoel hebben dat je je belofte houdt, de waarheid vertelt. “De verhalen die je vertelt in de pers en aan de medewerkers, moeten erkend worden binnen het bedrijf. Wat je vertelt, moet je ook menen.”

Een andere moeilijkheid is dat leidinggevenden trust en confidence moeten ademen. “Als mensen op de werkvloer leiders zien die iets anders uitstralen, dan werkt dit als een tang op een varken. Daarom zijn we actief bezig met leiders op te leiden die het talent hebben om people manager te zijn. We proberen hen zoveel mogelijk voor te bereiden in die rol, geven hen feedback en proberen hen constant op al die thema’s te verbeteren.” 

Wereldburgers 
Philippe Naert vindt ook dat leiders eerder wereldburgers moeten zijn dan managers. “Wat we nodig hebben in een geglobaliseerde wereld - en ook in een klein land als België - zijn mensen met een globaal perspectief eerder dan dat ze focussen op het technische van de typische managementfunctie.” 
Een globaal perspectief vindt hij belangrijk. Dit heeft zijn invloed op het werken met andere culturen. Toch merkt Philippe Naert dat het globale perspectief minder aanwezig is dan vroeger, ondanks de verschillende Erasmus-programma’s. “Ik zie dat mensen zich steeds meer terugplooien naar de kerktoren.” 
Het ontwikkelen van een globaal perspectief betekent ook maatschappelijk bewustzijn. “Dat kun je zien op drie niveaus. Ten eerste heeft een bedrijf meervoudige belanghebbenden (stakeholders). In veel gevallen zie je dat het management nog altijd gestuurd wordt door een shareholderperspectief. Ook in de sector van de opleidingen zie je dat vaak. Ten tweede kun je de competenties die je meekrijgt in het bedrijf ook toepassen in andere contexten zoals bijvoorbeeld werken als vrijwilliger in een ngo. Een derde dimensie is de sustainability. Een bedrijf moet niet alleen producten en diensten ontwikkelen die goed zijn voor de organisatie maar ook voor de maatschappij.”

Melanie De Vrieze

Hoe absenteïsme voorkomen, strategie voor absenteïsmebeleid, het belang van verzuimgesprekken en wat beïnvloedt absenteïsme? Dat lees je allemaal hier: http://www.tijd.be/dossier/absenteisme

Steeds meer bedrijven stellen fietsen ter beschikking aan hun werknemers. Zo vervangt de bedrijfsfiets de wagen of wordt die gecombineerd met het openbaar vervoer. Wat zijn de voordelen van bedrijfsfietsen?

Lees verder op http://netto.tijd.be/geld_en_gezin/carriere/Waarom_zijn_bedrijfsfietsen_zo_po...

Bedrijven beseffen steeds vaker de noodzaak van oudere werknemers

“Hij is al 57 jaar”

Resources Global Professionals gelooft in ervaring. Van de 150 consultants is tien procent zestigplusser, 70 procent veertiger of vijftiger. “Ervaring is wat telt. Steeds meer bedrijven staan er ook open voor”, zegt managing director Peter Sarasyn. Overtoom, actief in kantoorinrichtingen, grijpt naar individuele opleidingen en flexibele werkregelingen om werknemers aan de slag te houden.

Melanie De Vrieze

Resources Global Professionals is actief in 66 landen. In België telt de internationale firma meer dan 125 managers en consultants. “Traditionele consultancyfirma’s rekruteren al van op de schoolbanken. Wij niet”, zegt Peter Sarasyn, managing director sinds 2008. “We werken alleen met onafhankelijke, ervaren professionals die onmiddellijk een toegevoegde waarde bieden van zodra ze bij de klant binnenstappen.”

Gemiddeld zijn de consultants twintig jaar actief in hun vakgebied. Resources beschouwt zichzelf als een atypisch bedrijf omdat het een bijzondere band heeft met de consultants. “We hebben geen exclusiviteit, maar zetten wel learning en development-plannen op voor de medewerkers. We zijn een lerende organisatie.”

Het bedrijf kent een vlakke structuur waar teamwork en het uitwisselen van ideeën centraal staat. “Bij Resources werken geen legers ‘juniors’ geleid door enkele ‘seniors’, maar managers die met kennis van zaken praten en zelf jaren aan het stuur hebben gestaan. Door intensief samen te werken met ervaren professionals wordt het een tweede natuur om ervaringen uit te wisselen. We hebben geen arbeidscontract met de consultants. Door zo close met elkaar te zijn, hebben we meer een psychologische band met elkaar.”

Vooroordelen verdwijnen

Steeds meer bedrijven staan ook open voor meer ervaren werknemers. De vooroordelen zijn stilaan aan het wegvallen. Raoul Luyts (65) startte 13 jaar geleden als consultant. ”Het voordeel is dat we met grote bedrijven werken. De CFO’s zijn overtuigd van de noodzaak van ervaren 50-plussers. Ze leren de jonge medewerkers heel wat bij. Als wij weg zijn, moeten ze het zelf rooien. Als consultant moet je trouwens bereid zijn om zelf bij te leren, ook van jonge mensen. Ze hebben vaak goede ideeën, maar passen ze soms verkeerd toe. People management is een belangrijke eigenschap.”

Hoewel bedrijven er steeds meer voor open staan, moet er vaak nog een lange weg afgelegd worden. “Bij het oprichten van een shared service center, zei één van de HR-managers:’Maar zal dat wel lukken in Polen? Hij is al 57 jaar.”

Het arbeidsmodel is aanzienlijk veranderd, voegt Peter Sarasyn er aan toe. “Vroeger werkte je je hele leven lang voor dezelfde werkgever. In de jaren tachtig kwam er een knik in dat arbeidsmodel en dat werd in de jaren negentig alleen maar versterkt. Bij herstructureringen ging men vooral kijken naar mensen met de meeste ervaring. Dat is fout, maar de druk is groot om werkzekerheid te garanderen, je moet dus keuzes maken. Bedrijfsleiders geloofden niet meer dat oudere werknemers in dat arbeidsmodel pasten. Je kreeg daardoor twee types van vijftigplussers: zij die erover kloegen en op brugpensioen gingen en de mensen die zich gingen aanpassen en evolueerden. Ervaring is niet alleen dertig jaar werken op dezelfde plek. Je kunt die ook opbouwen in verschillende bedrijven of door binnen één bedrijf verschillende functies uit te oefenen.”

“Nog een voordeel van meer ervaren medewerkers is dat ze de dingen vanuit een ander perspectief bekijken en dat kan heel zinvol zijn voor het bedrijf. Ze slagen erin om alles meer te relativeren”, vindt Peter Sarasyn.

Maar er zijn ook uitdagingen verbonden aan het werken met ervaren medewerkers. “Op sommige projecten zitten meerdere consultants. Deze medewerkers hebben een gemeenschappelijk kenmerk: een sterk karakter. Het komt er dus op aan om hen te laten samenwerken. Vijftigplussers steunen op hun ervaring, maar ze mogen niet de hele tijd teruggrijpen naar het verleden of altijd hetzelfde verhaal vertellen.”

Meerwaarde

Overtoom beschouwt oudere medewerkers als een meerwaarde. De gemiddelde anciënniteit bedraagt 15 jaar. “Om werknemers aan de slag te houden voorzien we individuele opleidingen en flexibele werkregelingen,” zegt Ghislaine Duymelings.

Overtoom maakt deel uit van een Franse groep die kantoor- en magazijninrichtingen voor bedrijven verkoopt. De Belgische afdeling werd in 1974 opgericht. De postorderverkoop is actief in 20 Europese landen.

Overtoom hield tijdens de crisis van 2001 veel mensen aan boord door extra vakantiedagen in te voeren in ruil voor minder loon. Het systeem werd ook na de crisis behouden en uitgebreid. “Er zijn verschillende redenen om loyaal te blijven aan werkgever. Loon is niet allesbepalend”, zegt Ghislaine Duymelings. “Flexibiliteit, erkenning, uitdagend werk, sociale contacten en doorgroeimogelijkheden zijn ook belangrijke factoren.”

“We geven alle medewerkers de kans om extra verlofdagen te kopen. Ze hebben keuze tussen 6,12 of 18 dagen verlof. Voor elke zes dagen verlof gaat er 2,5 procent van het loon af. Meer dan 95 procent van de werknemers heeft hiervoor gekozen. Sommige leden van het managementteam geven het goede voorbeeld door zelf 80 procent te werken.”

Een goede balans tussen werk en privé vindt Overtoom heel belangrijk. “We willen een menselijk beleid voeren en stellen ons bijvoorbeeld flexibel op als iemand ’s ochtends naar de dokter moet of met een ziek kind thuis zit.”

Loyaliteit en motivatie

Die flexibiliteit probeert Ghislaine Duymelings te koppelen aan een nieuwe dynamiek. “De vorige directeur was erg beschermend voor het personeel. Er waren weinig veranderingen. Toen ik de magazijnactiviteiten reorganiseerde, hebben we van bepaalde mensen afscheid moeten nemen. Ik heb het wel in een vroeg stadium aangekondigd en iedereen heeft outplacement gekregen. De rest van het personeel heeft dat geapprecieerd.”

Overtoom hecht veel belang aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers. Iedereen kan zijn of haar carrièretraject binnen de onderneming vorm geven. Overtoom zorgt voor opleidingen op maat om de nodige competenties te ontwikkelen en wil op termijn ook breder georiënteerde trainingen inlassen. “We hebben het trainingsbudget aanzienlijk uitgebreid”, zegt Ghislaine Duymelings. “Dat verklaart waarom niet alleen anciens graag blijven, maar ook de instroom van jongere mensen vaak uitmondt in lange carrières bij Overtoom.”

Voordelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn volgens Duymelings loyaliteit en motivatie. “De medewerkers voelen dat ze gehoord worden. De worden niet betaald om gewoon de klanten te woord te staan. De winst en omzet van een bedrijf is in grote mate afhankelijk van de motivatie van het personeel.”

Medewerkers die 15 jaar dezelfde functie hadden en aangaven dat ze iets anders wilden doen, kregen de kans om hun horizon te verbreden. “We ontwikkelen een persoonlijk ontwikkelingsplan of sturen hen naar een van onze bedrijven in het buitenland om ervaring op te doen. 15 medewerkers zijn intussen van afdeling veranderd.”

Ghislaine Duymelings voerde ook evaluaties in. Ze merkt dat sommige medewerkers daar huiverig tegenover staan. “Terwijl we dit vooral zien als een investering in die persoon. In een overgangsfase naar verbetering gaat de ene medewerker er beter mee om dan de andere.”

Samenwerking stimuleren

De nieuwe dynamiek sluit aan bij het open communicatieklimaat. Zo worden maandelijks open personeelsvergaderingen gehouden, waar niet enkel goed nieuws maar ook moeilijkere boodschappen tijdig en transparant worden meegedeeld. Ook de formele en informele contactmomenten tussen het operationele management en de medewerkers zijn veel talrijker geworden. De samenwerking tussen de werknemers stimuleren, is immers een belangrijk aandachtspunt. “Als medewerkers lang in een bepaalde afdeling werken, betekent het daarom niet dat ze goed met andere afdelingen samenwerken.” Om die samenwerking te bevorderen, organiseert Overtoom teamactiviteiten. “Iedere maand bijvoorbeeld moet een afdeling de lunch voorbereiden. Dan zitten we samen aan gemengde tafels.”

Hoewel foodie Sandy Logan uit een gezin van vleeseters komt, grijpt ze de laatste tijd steeds meer naar groenten. Lees verder op http://zesta.be/tip/foodie-in-wonderland-de-kleur-moet-van-het-bord-spatten